Кто-то из великих философов прошлого сказал: «Мы много знаем, но мало делаем». Пожалуй, эти золотые слова очень точно и емко подходят к теме нашей беседы. А поговорить сегодня с директором «Центра конфликтологии и внесудебного разрешения споров» Ю. А. Шевцовым хотелось бы о профилактике сложных производственных ситуаций.
– Юрий Александрович, как вы считаете, кто-то серьезно занимается в нашей стране такими вопросами?
– Уверен, что нет. Здесь, как и во многих других сферах человеческих взаимоотношений, например, в семье, мы в основном героически преодолеваем уже возникшую проблему. А вот предпринять действенные меры, которые смогут смягчить и даже погасить трудовой конфликт, не умеем.
– У вас огромный производственный опыт, поэтому надо полагать, что о таких ситуациях вы знаете не только из учебников.
– Мне приходилось принимать участие в различных производственных совещаниях, особенно на «Южмаше», где я работал начальником отдела сбыта. Часто создавалось впечатление, что руководители подразделений друг друга не слышат, или не хотят слышать. Словом, конфликты были постоянными и возникали практически на пустом месте. А ведь все мы работали на конечный результат, можно сказать, были одной командой. Но каждый думал лишь о том, как оправдаться и взвалить вину на своих коллег. Не было желания, а, скорее всего, умения решать глобальные задачи, мыслить масштабно. И такая тенденция свойственна практически всем украинским предприятиям, всем производственным цепочкам: от генерального директора до мастера участка.
– Почему же так происходит? Мы все еще пожинаем плоды строительства коммунизма?
– Отчасти, да. Я не хочу сказать, что социалистические трудовые принципы были сплошь фальшивыми, но некоторые, действительно, не прошли проверку временем. И вместо того, чтобы отказаться от ошибочных методик, мы по-прежнему культивируем в сознании молодежи давно отжившие догмы.
Как директор Центра, который достаточно внимательно изучал эту проблему, могу сказать, что современные производственные конфликты носят перманентный характер и проявляются в латентном виде, в основном, на оперативках. При этом, директора руководствуются словами Суворова о том, что каждый солдат должен знать свой маневр, а общие задачи своим подчиненным не ставят. Но этот армейский принцип хорош лишь тогда, когда солдат, а в нашем случае руководитель, хорошо обучен. В другом варианте эффективность работы всего коллектива резко снижается.
– Можно ли эти потери выразить в цифрах?
– Конечно, зарубежные специалисты, которые научены считать каждую копейку, это давно сделано. По их мнению, такая система с локальной разбивкой задач уменьшает эффективность производства минимум на 11%.
– Наверное, подобная ситуация особенно пагубна для малого и среднего бизнеса, которые мы хотим сделать движущей силой нашей экономики?
– Вы совершенно правы. Здесь вообще все происходит предельно упрощенно. Например, снабженцы работают так, как им удобно или так, как они считают нужным. Поэтому комплектующие могут быть поставлены не в начале, а в конце, когда горят все сроки и срываются заказы. В итоге, нарушаются контракты, расторгаются соглашения и происходят прочие неприятные вещи. Проблема, естественно, не только в снабженцах.
– Юрий Александрович, а что на ваш взгляд нужно сделать, чтобы ситуация изменилась?
– Как видно из нашей беседы, здесь нужен комплексный подход. Однако наш Центр готов уже сегодня внести свою лепту в профилактику трудовых отношений. Мы знаем несколько эффективных методик, которые помогут руководителям изменить свое мышление, а значит, увидеть производственную ситуацию не только «со своего огорода».
Мы приглашаем руководителей всех рангов на индивидуальные и коллективные беседы, где будем детально разбирать сложные производственные моменты и находить правильные решения.
